検討されるご担当者さまなどから、よく尋ねられるご質問ついてまとめました。
質問をクリックすると回答が表示されます。

A.   立上げ時には地域振興を目的としていたとしても、株主が全て民間企業の場合には、5年後10年後も、同じスタンスを継続できるとは限りません。
電力小売事業を通した地域振興を将来に渡って担保するためには、自治体が出資して経営に関与できるようにすることが必要です。
また、自治体が出資することにより公共施設という一定規模の需要を確保できることが、経営の安定化のためにも必須です。

A.   必須ではありませんが、「地域のための会社」というコンセプトを地域の皆さんにご理解いただくためには、自治体が筆頭となることが望ましいと考えます。

A.   小売電気事業においては、日々の運営上の細かな判断が収益に直結しますので、事業運営は経営そのものであり、 小売電気事業の運営ノウハウを持つ会社の「経営責任を課した参画」は必須であると考えます。 出資を求めず運営だけを外部委託することも考えられますが、その場合は、経営責任を負わせることはできません。 経営責任を課す確実な方法が、株主になり取締役を出させるという方法になります。 なお、小売電気事業だけで、地域振興にはなりませんので、出資する企業は小売電気事業だけでなく自治体新電力の目的である地域振興にも 主体的に取り組める企業である必要があります。
自治体新電力会社を共同出資で設立するということは、地域振興という目的のために株主が協働で取り組むことを約束するということでもあります。 ちなみに、既存事例を見ても民間が出資していないケースはありません。

A.   自治体新電力は利益を得るための会社ではありません。
あくまで、地域振興を実現するための会社ですので、事業展開の中で役割を担い、その対価から投資回収をするという考えです。

A.   以下の4点をしっかり見極めることが大切と考えます。
(1)小売電気事業に精通し、ノウハウを保有していること。
(2)資金力があり、それを継続できること。
通常は事業パートナーの需要バランシンググループに参加して事業を運営しますので、 事業パートナーは託送料金や日本電力取引所などの電力調達費用を一時的に立替えることになります。 その額は決して小さい額ではありませんので、資金力、しかもその持続性が求められます。
(3)新事業の経営ノウハウを持っていること。
事業が立ち上がったばかりの経営と事業が安定期に入った段階での経営ノウハウは異なります。
①経営管理面について
安定期に入った段階では、売上と支出に大きな変動がないことが多いので、頻繁に細かくチェックする必要はありません。 しかし、事業立上時はちょっと気を抜くと支出が増えて、すぐに資金ショートや赤字になってしまうこともあります。 より細かな収支のチェックに加え、支出を伴う判断にはそのタイミングやコスト削減の工夫、資金繰りの工夫が必要になります。
小売電気事業以外にも地域振興事業を展開していく際にも、このノウハウは常に求められます。
②経営戦略面について
地域振興を目的にしているからには、各地域に合った事業展開とその実現方策を立案する能力が必要です。 そのためには、特定の領域だけでなく、幅広い領域の事業企画力、実行力が必要になります。
(4)一番大切なのは、地域振興に真剣に且つ継続的に取り組む意思があること。
地域振興は、軌道に乗せるまで手間も時間もかかる事業です。 そこには根気よく地道に「地域振興」に取り組む覚悟と信念、つまりは『企業理念』がなければ続きません。 企業は大きくなるほど経営判断ステップが増え、社内で合意が得られなければ事業継続はできません。 地域の発展が事業パートナーの発展にもつながっていて「地域振興」が目的として共有できることが大切です。

A.   目的が電気代削減だけであれば、入札で事は足ります。
私たちが提案する自治体新電力は電気代削減のためではなく、自治体だけでは取組みを進めることが困難な地域振興事業を推進するためのものです。 つまり、自治体新電力は、電気小売事業を収益源としたまちづくり会社(地域振興の推進会社)なのです。 地域振興を推進する役割を担い、且つ、経営面で完全に自律できる会社は、 電力システム改革により「電力小売り」という新しい事業が生まれた今の機会を逃したらもう作れないかもしれません。
地域のために、是非この絶好のチャンスを生かしていただきたいと思います。

A.   前の質問の回答にあるように当社の提供するスキームであれば、事業規模が小さい場合でも黒字化が可能ですが、利益の絶対額は小さいものとなります。 あまり小さいと地域振興に再投資できる利益額も小さくなります。
供給規模で公共施設が3000kW程度(人口3万人程度)あることを目安としています。
ただし、好条件の電源を保有していたり、民間需要開拓が大きく期待できる場合には、目安に届かなくても事業が成立することもありますので是非ご相談ください。

A.   小売電気事業は、電力自由化を推進をするために新規参入者も利益を得やすいように制度設計されています(※1)が、 通常は1年目から黒字にできるというものではありません。 一般的に、設立したばかりの会社は2~3年は赤字でその後単年度黒字、5年目以降に累損解消というのが理想とされ、 初年度から黒字になることは殆どありません。
最初の2,3年に赤字になるのは、会社や事業立上の初期投資がある上に、営業期間をある程度経てから売上が得られるのに対し、 その間の人件費や家賃などの固定費は経費としてかかるからです。
それに対し、(1)初期投資を極力なくし、(2)最初から売上を得て、 さらに(3)固定費をなくし事業運営にかかる費用を変動費化(売上を得る時点でそれに応じて発生する)して「費用<売上」が常に成立すれば、 確実に黒字化することができます。
パシフィックパワーの提供するスキームは、事業運営を当社に包括委託することで、正にこの(1)~(3)を実現するスキームになっています。 そのため、一年目からの黒字を達成しています。

※1 電力システム改革は、試行錯誤で制度変更が繰り返されています。数か月程度は、制度がうまくまわらない事態もあり得ますので、 それにも備えた収支構造にする必要があります。固定費を限りなくゼロにするのは、このためでもあります。

A.   一般的な新電力事業のリスクは、「損益分岐点となる供給規模が計画どおりに確保できないこと」が一番です。 しかし、自治体新電力の場合には、まとまった公共施設に最初から供給できることから、 このリスクはあらかじめ回避されていると言っても良いでしょう。
市場の高騰リスクもありますが、燃料調整費が電気の販売価格に上乗せされることで、ある程度は相殺されますし、 このような場合には、電力業界全体で電気料金の値上げがなされるはずですので、長期的に継続するリスクにはならないと考えられます。 とはいえ、数か月続くようですと経営は厳しくなり、設立間もない頃であれば、事業環境が改善するまでもつかどうかという事態はあり得ます。 こういったリスクも考慮し、事業開始時はできるだけ固定費を抑えた経営が重要です。
また、電力システム改革は、これまでも頻繁に制度の変更が繰り返されてきました。これからも大きな変更が予定されており、 小売電気事業の最も大きなリスクは制度変更リスクとも言えます。 事業継続のためには、このような事業環境の変化をいち早く把握、分析する能力と柔軟な対応力が必要です。 その他にも小売電気事業独特のリスク、一般的な経営上のリスクなど、細かいことはたくさんありますが、これらの対応が民間の事業パートナーの役割とも言えます。 事業パートナーがそのノウハウと継続的な貢献意識を持っていれば、大きな心配は不要であり、そのようなパートナーを適切に選ぶことが重要です。

A.   前の質問のとおり、経営破綻する確率は一般の事業に比較して低いと言えますが、万が一に破綻した場合の対応について説明します。
販売先の施設は他の電力会社に契約先を切り替えます。
調達先の発電所がFIT(固定価格買取制度)の場合には、もともと送配電事業者が買取っていて、紐づけの契約をしているだけですので、紐づけ契約が解除されるだけです。 FIT買取価格にプラスされていたプレミアム価格があれば、それは得られなくなりますが、プラスα部分ですので、 発電者の経営に大きな影響を与えるものではないと考えられます。
FITでない場合には、売り先を探す必要がありますが、入札などで売り先を決めることができます。
過去に大手新電力会社が破綻した際に、ぎりぎりまで供給先や発電者に連絡が来なかったために、 電気を買っていた顧客は、 急遽の変更で一時的に高い契約を余儀なくされたとも聞きます。 重要なのは、経営状況を早めに見極めて事業撤退の準備に取り掛かり、関係者にお伝えすることです。そうすることで、円滑な事業の引継ぎを行うことができます。
自治体新電力会社に残る負債については、株主が肩代わりする義務はありません。 資金を融資している金融、電力を売った発電事業者などに債権回収ができない可能性がありますが、 電気料金が1,2か月遅れで入ってきますので、仕入れに係る債権は優先的に回収することができます。 資金を融資している金融は、債務保証者がいればそちらから回収できます。
事業運営を受託している事業者は、その受託費は回収不能になる可能性がありますが、 多くの場合、受託者は事業パートナーですので、責任を取る意味でも仕方ないことと考えます。

A.   電気小売事業だけの場合には前の回答のように、事業を完全に撤退することができますし、不動産などの資産もありませんので、負の遺産が残ることはありません。

A.   地産地消は言えなくなりますが、電力の卸市場から調達することで供給に支障はありません。 また、再生可能エネルギーをFIT(固定価格買取)制度で買い取る場合には、その調達単価は電力の市場価格と同じですので、 それを市場に切り替えても経済的な影響は全くありません。

A.   会社が人を雇用する場合には管理責任、内部統制の観点からも、最低3人の雇用が必要です。 特に小売電気事業は、電力を調達するために大きな金額の入出金処理が頻繁にある状態ですので、 3人であっても十分な管理体制であるとは言い切れません。 いずれにしても、雇用するかどうかは、それなりの供給規模があって、雇用するだけの収益があるかどうかによります。 小売電気事業だけで3人の雇用をするには、かなりの供給規模が必要になります。
このようなことから、十分な収益が得られる見通しが立ってから、つまり経営の安定化が図れるようになってから雇用する方針としています。
そのためにも小売電気事業以外の事業展開にも取り組み、本来の目的である地域活性化の流れを作った上でそこに雇用を発生させる、 その方がより持続的な雇用、地域の発展につながるものと考えます。
参考:「雇用創出のための仕組みをつくる!」

A.   小売電気事業の業務はシステム化が進んでおり、この部分の業務量は1人で十分ですが、 システム化できない業務には、数理解析的な専門知識を要する分析業務が含まれます。 そのような人材を常に継続的に確保するのは、地域新電力会社には難しいと思われます。 また、365日営業になりますので、土日のシフトや病欠、退職の事態などを考えれば4人は必要になります。 さらに、安くても年間数百万円以上のシステム費用も必要になります。
この人件費とシステム費用を賄えるだけの収益を得るには、それなりの供給規模が必要になります。 事業開始時は外注し、十分な収益が得られるようになった時点で、次の事業展開など経営戦略とも合わせて 検討するべきと考えます。

A.   市役所や町役場の住所とすることが多いですが、同一市町村内であれば窓口となる民間団体の住所でも構いません。

A.   その心配は全くありません。 旧独占電力会社は、今後、一般送配電事業者と小売電気事業者に分離していくことが決まっています。 送配電線は全ての電力会社(小売電気事業者)が使用するもので、公平に運営され、送配電事業者は中立的立場となります。 公平性を欠くようなことは法律的に許されません。
また、災害時の復旧は系統(小さなエリアなど)ごとに行われます。 1つの系統から供給されるお客さまは、いろんな電力会社と契約していますので、 特定の電力会社のお客さまだけ、逆に特定の電力会社のお客さまを除いて、復旧をするということにはなりません。 災害時の復旧の優先順位は、その施設の重要度(人命に関わるとか、避難施設になり得るとか)で決められるものと考えられます。

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